尽管在境外矿业勘查开发投资与经营过程中，中国企业经历了不少挫折和失败，但也有一些成功案例。通过对这些成功案例的剖析，能从中获得一些有益经验。

　　把握矿业周期变化规律，抢抓矿业低谷战略机遇
　　
　　矿业并购必须与矿业的周期性变化有机结合起来。海外并购尤其要清醒地分析形势，掌握规律，瞄准矿业周期性变化中最佳有利时机，果断出击，才能取得最佳收购效果。

　　中国冶金进出口公司（中钢前身）于1987年11月国际矿业低潮期，与澳大利亚CRA公司（力拓前身）建立了合资项目恰那铁矿，自1990年正式投产至2015年8月底，恰那铁矿已经向中国提供了约2.4亿吨高品位铁矿石，成为中钢铁矿石包销的主要来源，而且为中钢贡献了理想的投资回报，最好的年份能为中钢贡献超过2亿美元利润。

　　2009年，五矿集团利用国际金融危机导致大宗商品价格一落千丈以及澳元贬值的机会，低价收购陷入财务困境的澳大利亚OZ公司，不仅使得五矿资源公司成功转型为国际采矿生产商，而且并购取得了很好的投资回报，收购的资产为五矿资源公司2010年即贡献息税前利润（EBIT）7.15亿美元。

　　2009年，中色地科矿产勘查股份有限公司（以下简称“中色地科”）同样抓住国际金融危机时期，以0.05加元的低价介入优质初级勘查公司，2011年以5.40加元的高价变现部分股权，在获得相当于投资额120倍的现金回报的同时仍然保持了公司第一大股东的地位，创造了矿业界广为乐道的传奇故事。

　　强化风险的防范与控制，实施科学的决策与管理
　　
　　中国企业境外矿产勘查开发活动面临诸多风险，包括：政治风险、经济风险、法律风险、资源风险、文化融合风险、社会治安、地区性疾病等，这些风险将一直伴随着企业境外勘查开发的全过程。海外矿产勘查开发风险的错综复杂性与引发后果的严重性都不得不引起我们的重视。中国企业在走出去之前需要对这些风险有充分的认识，实施科学的决策与管理，进行有效的风险控制或规避。

　　中国五矿在海外矿产资源并购活动中一贯表现稳健，据公开披露的信息，尚未发现过重大失误，这与其并购前对目标公司详尽的了解与科学严谨的决策不无关系。五矿对澳大利亚OZ公司并购的成功，基于其对该公司长达三年多的密切关注与全面考察。2011年五矿果断放弃对伊奎诺克斯（Equinox）的收购，也使其避免了因后者旗下卢瓦那（Lumwana）铜矿开发高额运营成本和持续资本支出的拖累。

　　中色地科在对境外上市初级勘查公司投资并购过程中一直坚持严谨的技术、法律、经济全方位尽职调查，对自身比较薄弱的法律、财务、金融方面的问题聘请业内知名的律师事务所、会计师事务所和投行把关，不仅创造了“加纳克传奇”，还先后成功并购6家澳大利亚和加拿大上市初级勘查公司，控制了多个海外优质资源项目。

　　重视与利益相关方沟通，争取各方的理解与支持
　　
　　由于语言、文化、法律等方面的差异，企业在境外矿业投资并购与经营管理的过程中，难免会产生理解上的偏差，甚至冲突。因此，在境外矿业投资并购过程中充分重视与利益相关方的沟通，获取各方的理解和支持是决定投资并购与企业经营成败的关键因素。

　　中海油收购加拿大尼克森公司前就做足了功课，与被收购方股东、公司管理成、东道国政府都进行了充分沟通，并能针对敏感问题设置应对举措，获得了相关方的充分认可，为并购铺平了道路。

　　四川泰丰集团在澳大利亚收购IMX铁矿项目过程中，通过与所在国政府的充分沟通，有效解决了项目位于军事基地附近可能带来的政治障碍。

　　五矿集团在收购澳大利亚OZ公司过程中，拜访了澳大利亚总工会，对其承诺完成收购之后仍然用当地劳工；游说反对党，获得其支持；拜访OZ矿业所在地的地方政府部门，向其承诺税收和就业；给外国投资审查委员会写信及时回应对方提出的质疑，最终赢得各方的信任获得收购成功。

　　提升跨文化管理的能力，营造和谐友好外部环境
　　
　　中国企业境外矿业投资并购与经营管理的过程，也是一个对当地文化认同的过程，跨文化管理的理念与运作，应当贯穿于并购阶段、业务接管、日常经营管理等各个阶段。在跨国文化管理方面，中国有色集团公司通过近20年的境外矿业投资实践，总结出以下几点非常好的经验：

　　首先，在并购阶段，除了做好并购项目本身的可行性报告和投资收益分析外，从跨文化管理的角度还要做好政治和经济形势、法律环境、人力资源情况，以及自然环境和社区情况的分析，通过全方位、全要素的分析，弄清项目的优劣势，为并购谈判做好准备。

　　其次，在业务接管阶段，须加强对公共关系和当地舆论的主动引导和干预管理，稳定原管理团队，主动寻求与政府、企业、当地社区、工会等各利益相关方的共同点，尊重当地社会政治与传统文化，营造良好的外部环境。

　　最后，在日常经营过程中，一方面要以企业文化建设为载体，通过企业文化教育培训、举办当地重大文化节日活动、建立有效的内部沟通机制，提高员工归属感和企业凝聚力；另一方面要积极推进企业的“本土化”，坚持把企业发展与社区经济的发展相结合，为当地创造就业机会，努力维护社区生态环境。
　　
　　携手知名国际矿业巨头，学习跨国矿业运作经验
　　
　　力拓、必和必拓、巴里克黄金、嘉能可等知名国际矿业公司不仅掌握着全球优质的矿产资源，而且具有丰富的跨国矿业项目并购经验和成熟的经营管理体系，对于中国企业有很好的借鉴。通过直接参股这些矿业巨头或与其组成“联合体”共同并购大型矿业项目，可以帮助中国企业快速掌握跨国矿业运作的经验，少走弯路。

　　抱团出海，以联合体形式并购境外大型优质项目
　　
　　所谓“大型优质项目”是指资源品质佳、产能大、成本低、抗风险能力强的项目。此类项目不仅可以给投资者带来良好的经济回报，而且可以对国际矿产品市场的走势产生一定影响，使投资者掌握市场主动权。此类项目应该作为中国企业境外矿业投资的首选。然后，通常对好项目的并购，规模体量大、过程复杂，任何一个中国企业单枪匹马都难以获得成功。因而，需要中国企业形成“联合体”（以“矿业并购基金”的形式，或者以“财团”形式），同心协力发起并购，以增强竞争力，加重成功的砝码。

　　2014年7月31日,由五矿资源有限公司牵头，国新国际投资有限公司和中信金属有限公司共同参与的联合体（“中国五矿联合体”）正式接手秘鲁拉斯邦巴斯（LasBambas）特大铜矿，完成股权交割，从而实现了中国金属矿业史上的最大海外并购交易，也是中国企业抱团出海收获大型优质项目的经典案例。

　　充分利用国际资本市场，开展全球矿产风险勘查
　　
　　多伦多证券交易所创业板和澳大利亚证券交易所是全球风险勘查资本市场的中心，拥有成熟的矿业投融资交易规则与监管体系，近2000家初级勘查公司活跃其中。在我国“矿业走出去”的队伍中，既有资金实力相对雄厚的大型矿业公司，也有技术优势明显但缺乏资金的地勘单位。对于地勘单位而言，发挥技术优势，对接全球风险勘查资本市场，是地勘单位走出去的最佳选择。

　　中色地科作为国内最早“走出去”的地勘单位之一，以“矿权-技术-资本三结合”作为海外发展战略，构建“（投资）平台公司-上市公司-项目公司”三级管理架构，以技术带投资，以境外上市公司为重点，形成了支撑美洲、非洲、澳洲、亚洲等主要资源大区海外风险勘探的上市公司群，以铜、镍、金、铂族、铀、铁等国家紧缺战略矿种为重点，实现了海外低成本资源扩张。